Führen in der Krise

Im Gespräch bleiben – auch wenn es nichts zu sagen gibt.

Auch wenn es eigentlich nichts (Neues) zu sagen gibt, ist es wichtig, als Führungskraft mit den Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben. Vor allem in Zeiten der Unsicherheit. Die aktuelle Pandemie-Situation gehört sicher ganz pauschal dazu, besonders gilt das aber auch dann, wenn im Unternehmen Kurzarbeit herrscht oder die Gerüchteküche rund um bevorstehenden Personalabbau auf Hochtouren läuft. 

Oftmals kann und darf man als Führungskraft natürlich nicht alles nach außen tragen, was man bereits über die Pläne im Unternehmen weiß.

Hier gar nicht zu kommunizieren, Gerüchte zu ignorieren oder gar „abzutauchen“ würde die Mitarbeiter jedoch noch mehr verunsichern. Auch eine Aussage wie diese kann hier schon helfen: „Ich verstehe, dass Sie sich gerade angesichts der wirtschaftlichen Entwicklung fragen, wie es in unserer Firma weitergeht. Wir wägen gerade verschiedene Optionen ab, und prüfen, was unser Unternehmen und seine Mitarbeiter am Besten durch diese Krise bringen wird. Sobald sich hier konkrete Vorgehensweisen abzeichnen, werden wir alle informieren.“ 

Dieser Satz bietet zwar inhaltlich wenig erhellendes, aber er erkennt die Gefühlslage der Mitarbeiter an (Verunsicherung). Und das ist schon ein wesentlicher Schlüsselfaktor in Krisensituationen: sich nicht nur auf die Sach- und Faktenlage einlassen, sondern auch Gefühle einbeziehen.

Übrigens: mit diesem Thema beschäftigen wir uns auch in unserem Boxenstopp "Strategie"

Nähe schaffen, auch in der Distanz.

Menschen sind soziale Wesen und brauchen Nähe, auch um gut und effektiv zusammenarbeiten zu können. Wenn neben allen Fakten auch Gefühle ihren Platz finden, dann kann Nähe entstehen – auch aus der Distanz heraus. Doch wenn Teams noch / wieder / generell aus dem Homeoffice heraus zusammen arbeiten, dann stehen in den virtuellen Meetings häufig vor allem ausgerechnet die Zahlen, Daten, Fakten im Mittelpunkt. Gefühle oder die „Beziehungsebene“ finden hier wenig Raum.

Bei persönlichen Gesprächen läuft die Beziehungsebene hingegen „automatischer“ mit: man bekommt ganz unterschwellig über die Körperhaltung und die Stimme der Mitarbeitenden – nicht nur im Meeting selbst, sondern den ganzen Tag über – Informationen zum individuellen Befinden, zur Tagesform. Und auch wenn im Termin selbst keine Zeit für Smalltalk bleibt, ergibt sich das doch irgendwann tagsüber mal auf dem Gang oder in der Kaffeeküche. So erfährt man, was den Mitarbeiter gerade bewegt und kann diese Informationen ins eigene Agieren mit einbeziehen. Der Mitarbeiter fühlt sich „gesehen“, also wertgeschätzt.

Bei virtuellen Meetings fehlt diese Ebene oft, selbst wenn die Kamera an ist. Man schaltet sich zu und danach wieder ab, der Kontaktanlass ist meist ein konkreter Inhalt, selten ein „einfach mal so“. Vielleicht blenden Sie beim nächsten virtuellen Jour-Fixe zu Beginn des Meetings einfach mal ein paar Wettersymbole ein? Jeder Mitarbeitende kann dann kurz sagen, ob seine Großwetterlage gerade eher „Sonnenschein“ oder „heiter bis wolkig“ oder „aufziehendes Gewitter“ entspricht. Wer möchte, kann das kurz ausführen, doch das ist keine Verpflichtung. Denn das persönliche Befinden hat auch so schon seinen Platz bekommen, jeder einzelne ist emotional abgeholt. Und gegebenenfalls kann die Führungskraft einzelne Mitarbeiter danach nochmal „unter vier Augen“ anpingen und über die gemeinsame emotionale Großwetterlage plaudern.

Übrigens: mit diesem Thema beschäftigen wir uns auch in unserem Boxenstopp "Reifenwechsel".

Offen für Neues bleiben

Die digitale Transformation in den Unternehmen und nun auch noch die Hygienepläne und Pandemieverordnungen fordern es Führungskräften ab, sich aktiv mit immer wieder neuen, meist fachfremden Informationen, Technologien und Arbeitsformen auseinander zu setzen.

Doch ob mit oder ohne Krise – der Alltag einer Führungskraft ist ohnehin meist durch das Unvorhersehbare geprägt. Zwischen Meetings und Fachaufgaben dreht sich der Aufgabenbereich vor allem um die persönlichen und/oder fachlichen Belange der Mitarbeiter. Wo gibt es gerade einen Konflikt? Wie könnte ein Mitarbeiter sich weiterentwickeln? Wie können Fehlzeiten vom Team abgefedert werden?

Flexibel reagieren, immer neu dazulernen und Prioritäten bei Bedarf ganz neu verteilen –wie kann ein Mensch das leisten? Der US-Ökonom Peter Drucker hat das folgendermaßen auf den Punkt gebracht: „Der einzige Mensch den Sie führen können – und auch müssen – sind Sie selbst.“ Das bedeutet, gut auf sich selbst zu achten, sich selbst zu „erden“ und immer wieder auch den persönlichen Energie-Haushalt zu verdeutlichen. 

Denn eine wesentliche Voraussetzung dafür, seinen Mitarbeitern und damit auch seiner Verantwortung als Führungskraft langfristig gut gerecht zu werden, ist, dass der eigene „Tank“ gut gefüllt ist. Und ganz nebenbei agiert man hier dann auch als Vorbild in Sachen „Work-Life-Balance“. Dabei können auch Kleinigkeiten schon viel helfen: 60 Sekunden tiefe, bewusste Atemzüge am Schreibtisch, ein kurzer Spaziergang in der Pause, dem Geburtstag des Ehepartners Priorität im Terminkalender einräumen, nach Feierabend ein altes Hobby neu aufleben lassen…

Auch hier gibt es keine Patentrezepte. Sammeln Sie Anregungen und starten Sie einfach Ihre eigenen Praxisexperimente, um heraus zu finden was für Sie persönlich gut funktioniert. Damit trainieren Sie gleichzeitig Ihre „Offen für Neues bleiben“-Kompetenz und tun sich im Idealfall auch selbst noch Gutes 😊.

Übrigens: mit diesem Thema beschäftigen wir uns auch in unserem Boxenstopp "Auftanken".